インバウンドマーケティング戦略設計

1段目に置くのは、その年に新規で取りたい売上と、平均受注単価の2つだけです。この2つが社内で決まっていない場合は、そこを決めるところから設計を始めます。決まらないまま記事を書き始めると、あとから評価の基準を作れません。

マーケティングの目標はリード数で、売上は営業側の話、と分けて考えられがちです。ただ、「リードを月100件」という目標が降りてくる会社では、100という数の根拠を誰も説明できないことがあります。売上から降ろしていないので、達成しても足りているのか判断できません。未達のときに、どの段を直せばよいのかも決まらないままです。

2段目では、過去1年の商談と受注を実数で数えます。CRM に記録が残っていない場合は、営業担当の記憶ではなく、見積書の発行数と請求の実績から拾います。数えられない状態そのものを、最初に潰す課題として扱います。業界平均の受注率は借りません。自社の数字が出るまでは幅を持たせて2通り計算し、シートの上に「この数字は仮」と書いたまま進めることもあります。

受注率は営業の数字なので、コンテンツの計画には関係ない、と思われることがあります。実際には、受注率が20%か40%かで必要な商談数は倍違います。倍違えば、必要な記事本数も倍になります。受注率を確認しないまま作ったコンテンツ計画は、根拠のない本数を並べた表になってしまいます。

3段目を計算する前に、MQL の条件を営業と一緒に文章で決めます。決めた文章は、そのまま HubSpot のライフサイクルステージとリストの条件に落とします。定義を変えた日には、シートの率も同じ日に更新します。定義とシートとツールの3つがずれると、翌月から誰もこの表を見なくなるからです。

MQL の条件はマーケティング側で決めればよい、という整理をよく見かけます。ただ、営業が受け取らない MQL は、いくら積み上げても商談になりません。定義がずれたまま数だけ増えると、マーケティング側は目標を達成し、営業側は使えないリードが増えたと感じます。両方の言い分が同時に正しい状態になり、議論が噛み合わなくなります。「資料請求は増えたのに成約が増えない」という状態が生まれる場所のひとつが、ここです。

4段目では、CV を種類ごとに分け、それぞれの率を持ちます。分けて持つには、フォームごとに計測が分かれている必要があります。humbulls.com では GA4 / GTM / Search Console を統合した計測を内製して運用しており、この内製化を別サイトで再現したときの所要は1週間でした。シートは毎月更新されないと使われなくなるので、更新の手間もここで削っておきます。

サイトの CVR は業界平均を当てはめれば足りる、と考えられがちです。実際の CVR は、ページの種類とフォームの重さで大きく変わります。資料ダウンロードのフォームと問い合わせフォームを1つの率でまとめてしまうと、この段から下の数字は使い物になりません。

5段目で出るのは、書く本数と、その順位を維持し続ける期間の2つです。必要なセッション数が出たら、あとは記事を増やしていけば届く、という話にはなりません。既存の記事が数本しかない会社では、この本数が1年単位の話になることもあります。3ヶ月で結果を求められている状況とは噛み合いません。

5段目の数字が現実的でないと分かった時点で、humbulls は記事を増やす提案をしません。上の段に戻ります。平均単価を上げるか、受注率を上げるか、検索以外の入口（展示会・ウェビナー・紹介・広告）に振り替えるかを検討します。届かないと分かったうえで書き始めるのであれば、時間軸の合意を社内で先に取れます。このシートの一番の使い道は、「コンテンツでは届かない」と着手前に分かることです。

シートは humbulls が作って終わりにする資料ではありません。率のセルは実測が溜まるたびに変わるので、更新の担当と頻度を決めたうえで引き渡します。作り直しの手順は AI スキル（.md）にして一緒にお渡しします。

• 5段の逆算シート（前提と仮置きの一覧を添付）
• ペルソナ・DMU・ジャーニーマップ
• コンテンツ計画（トピック・形式・優先順位・担当）
• HubSpot 設計書（フォーム・リスト・メール・スコアリング。現在のプランで作れる範囲を明記）
• KPI ツリーと計測ダッシュボード
• 最初のコンテンツの実物（本数と種類は契約時に決定）
• 運用手順書と AI スキル（.md）