本記事のポイント
「STP はセミナーで習ったが、BtoB でどう市場を切ればいいのかがわからない」。humbulls が BtoB マーケティングの戦略設計を支援するなかで、よく聞く声です。原因は STP という考え方の難しさではなく、BtoB のセグメント切り口の引き出しが少なく、切り口を 1 つに決め打ちしてしまうことにあります。本記事では、STP の 3 ステップを BtoB の実例で追いながら、セグメント切り口 10 案の出し方、3 軸での絞り込み、ポジショニングマップの軸の決め方までを整理し、最後に各ステップをそのまま実行する AI キットを 3 つ公開します。特別なスキルは不要で、型と巻末キットがあれば再現できます。
「うちの製品は誰にでも刺さるはずなんです」。新規事業の相談で、いちばん最初に出てくるセリフです。気持ちはわかりますが、全員に売ろうとすると、結局は誰の記憶にも残りません。
STP 分析とは、市場全体を意味のあるグループに分け (Segmentation)、そのなかから自社が勝てる最も魅力的なグループを選び (Targeting)、選んだ相手の頭の中に独自の立ち位置を築く (Positioning) までを、この順番で進める戦略フレームワークです。頭文字の 3 ステップは、マーケティングの基礎理論として Kotler が体系化しました (Adobe Business, 2026-07 閲覧)。4P (製品・価格・流通・販促) のような具体施策を考える前段に置く、戦略側のプロセスにあたります。
BtoB でつまずくのは、たいてい最初の Segmentation です。BtoC なら年齢・性別・世帯年収といったデモグラフィックで切れますが、BtoB の顧客は「30 代女性」ではなく「従業員 300 名の製造業で、情報システム部が導入を主導している会社」です。切る変数がまるで違います。
BtoB のセグメント変数は、大きく次の 5 系統で考えると引き出しが増えます。
| 系統 | 変数の例 | 切り口の問い |
|---|---|---|
| ファーモグラフィック | 業種・従業員規模・売上・拠点数 | どんな規模・業種の会社か |
| 部門・職種 | 意思決定者の部署・役職 | 社内の誰が導入を決めるか |
| 抱える課題 (ジョブ) | 解決したい業務課題・KPI | 何を片付けたくて買うのか |
| テクノグラフィック | 導入済みツール・IT 成熟度 | すでに何を使っているか |
| 購買体制 | 内製か外注か・予算規模・導入緊急度 | どう買う会社か |
この 5 系統を持っておくだけで、「業種で切る」の一択から抜け出せます。実際の設計では、この掛け合わせ (例: 製造業 × 情報システム部門主導 × 基幹システム刷新中) まで踏み込んで、初めて狙いが定まります。
「市場を切ってみて、と言われたけど、2〜3 個しか思いつかなくて手が止まる」。Segmentation の最初の壁は、質より前に量です。
言い切ってしまうと、良いセグメンテーションの敵は「頭の良さ」ではなく「引き出しの少なさ」です。人は自分が担当してきた顧客像に引っ張られ、無意識に切り口を 2〜3 個に絞ってしまいます。ここで大事なのは、いきなり正解を 1 つ当てにいかず、筋の良し悪しを問わずに切り口を 10 案まで広げてから選ぶことです。前章の 5 系統を軸に、量を出すフェーズと絞るフェーズを分けます。
切り口を広げるときのコツは 3 つです。
10 案という数には根拠があります。3〜4 案だと担当者の手癖の範囲を出ず、20 案だと粒度がばらけて採点が回りません。まず 10 案に広げ、次章の 3 軸で機械的に削るのが、いちばん手戻りの少ない進め方です。この 10 案出しは AI の叩き台づくりが最も効く工程で、自社の事業概要を渡せば 5 分で下書きが返ります。
→ このセグメント切り口 10 案出しは、巻末の実行キット①でそのまま実行できます。
よくある失敗は、AI が出した 10 案をそのまま鵜呑みにして採点に進むことです。AI は与えた情報の範囲でしか切れないため、自社の受注実績にある「実は一番相性が良い顧客」が抜け落ちがちです。10 案のうち 2〜3 案は、過去の受注・失注リストを見ながら人が差し替える前提で使ってください。
「10 個の候補は出た。で、どれを狙えばいいんですか」。ここで勘や声の大きい人の意見で決めてしまうと、STP をやった意味が半分消えます。
Targeting の本質は、魅力的で、かつ自社が勝てるセグメントを選ぶことです (Adobe Business, 2026-07 閲覧)。「魅力的」だけで選ぶと大手がひしめく激戦区に突っ込み、「勝てる」だけで選ぶと市場が小さすぎて事業にならない。この両面を、実務で扱える最小構成の 3 軸に落とします。
10 案それぞれを 3 軸で 5 点満点で採点し、合計点で並べ替えます。ここでの型は「全軸を同じ重みにしない」ことです。立ち上げ期は到達可能性と競合密度を厚めに (勝ち筋を優先)、拡大期は市場規模を厚めに (伸びしろを優先)、と重みづけを事業フェーズで変えます。単純合計で上位に来たセグメントを、そのまま採用しないことが肝心です。
| 切り口 (例) | 市場規模 | 到達可能性 | 競合密度 | 合計 |
|---|---|---|---|---|
| 製造業 × 現場の紙運用が残る中堅 | 4 | 4 | 4 | 12 |
| IT 業 × 情シス主導の大手 | 5 | 2 | 1 | 8 |
| 士業事務所 × 20 名以下 | 2 | 5 | 3 | 10 |
このように点数化すると、「なぜそのセグメントを選び、なぜ他を外したか」が表として残ります。半年後に振り返るとき、この採点表があるかないかで、戦略の再現性がまるで変わります。BtoB のターゲティングは、最終的に 1〜2 セグメントまで絞るのが現実的です。少人数の組織が 5 セグメントを同時に狙うと、メッセージも配信も薄まって、どこにも刺さりません。
→ この 3 軸採点は、巻末の実行キット②でそのまま実行できます。
よくある失敗は、市場規模の大きさに引っ張られて競合密度を軽く見ることです。大きくて到達しやすい市場は、たいてい競合も同じ理由で狙っています。3 軸のうち競合密度が 2 以下のセグメントは、勝ち筋を別途言語化できない限り、上位でも一度保留する慎重さが要ります。
「ターゲットは絞れた。あとは、その人たちにどう覚えてもらうか」。Positioning は、選んだセグメントの頭の中に、自社の独自の場所を作る工程です (Wikipedia, 2026-07 閲覧)。
ここで多くの人が手を止めるのが、ポジショニングマップの軸選びです。2 軸の散布図を描いて自社と競合を配置する、という手順は知られていますが、その 2 軸を何にするかで結論がまるで変わります。診断すると、うまくいかないマップの原因は絵の描き方ではなく、軸の選び方にあります。
軸は、そのセグメントの KBF (Key Buying Factor = 顧客がその製品カテゴリを選ぶときに重視する決定要因) から選びます。手順は 3 ステップです。
BtoB のポジショニングで狙うのは、たいてい「大手が構造的に入りにくい空白」です。たとえば大手が汎用・高価格・重厚サポートに寄っているなら、特定業種特化 × 導入スピードの象限が空きます。空白が見つかったら、それを「〜な会社にとっての、唯一の〜」という一文 (ポジショニングステートメント) に言語化して、初めて Positioning が完成します。
→ このマップの軸決めと空白探しは、巻末の実行キット③でそのまま実行できます。
よくある失敗は、自社が「勝っている」軸をわざわざ 2 本選んでしまうことです。自社が右上に来るよう軸を選べば、気持ちの良いマップは描けますが、それは現実ではなく願望です。軸は「自社が有利な軸」ではなく「顧客が選ぶ軸 (KBF)」から選ぶ、という原則だけは外さないでください。
STP は「狙う市場を全社で 1 つに揃えたい」ときに最も効き、「既存顧客の LTV を伸ばしたい」ような運用フェーズにはあまり効きません。境界を先に引いておくと、他のフレームワークとの往復が楽になります。
使うべき場面
使わないほうがいい場面
よくある誤解も 2 つ整理しておきます。誤解 1: セグメントは細かく切るほど良い。 細かすぎるセグメントは、該当企業数が少なすぎて事業が成り立ちません。3 軸の市場規模で足切りする理由がここにあります。誤解 2: 一度決めた STP は固定する。 市場も競合も動くため、STP は年 1 回は見直す前提の仮説です。採点表とマップを残しておけば、見直しは差分更新で済みます。
STP で狙いと立ち位置が定まったら、次はそのセグメントを具体的な人物像に降ろす BtoB ペルソナの作り方 へ、外部環境の事実を厚くするなら 3C 分析のやり方 へ進むのが、無理のない流れです。
STP 分析とは、市場を切り (S)、狙いを絞り (T)、立ち位置を決める (P) までを順に進める戦略フレームワークです。BtoB では切り口が BtoC と異なり、業種・規模・課題・購買体制で切ります。価値は 1 つのセグメントを思いつくことではなく、切り口を 10 案に広げ、市場規模・到達可能性・競合密度の 3 軸で採点し、KBF から選んだ 2 軸のマップで空白を探すという、絞り込みの手続きを残すことにあります。この 3 段は AI の叩き台づくりが効き、半日の議論を 1 時間に圧縮できます。ただし採点の重みづけと一次情報での補正は、人が握り続けてください。
humbulls では、こうしたフレームワークを起点に戦略設計から実行まで伴走する Strategic Advisor サービス を提供しています。STP / SWOT / 3C など主要フレームワークの AI 実行テンプレは ビジネスフレームワーク × AI 活用集 にまとめています。まずは巻末のキットで、自社のセグメント切り口 10 案を 5 分で下書きしてみてください。連載の起点となる SWOT 分析とは も、あわせてご覧ください。
本文の判断を、そのまま AI で実行するためのキットです。プロンプトは Claude (ブラウザ版で可) にコピペすれば動きます。①→②→③ の順に、前のキットの出力を次のキットの入力に渡して使います。
種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: 自社の事業概要・主力製品の説明・会社案内や LP のテキスト。粒度はバラバラで構いません。PDF や Web サイトの文章をそのまま貼り付けても動きます。
プロンプト:
以下の【自社情報】をもとに、BtoB のセグメント切り口を 10 案出してください。
【切り方のルール(必ず従うこと)】
- 次の 5 系統をまたいで散らすこと。1 系統に偏らせない
1. ファーモグラフィック(業種・従業員規模・売上・拠点数)
2. 部門・職種(社内で導入を決める部署・役職)
3. 抱える課題(解決したい業務課題・KPI)
4. テクノグラフィック(導入済みツール・IT 成熟度)
5. 購買体制(内製か外注か・予算規模・導入緊急度)
- 各案は掛け合わせを 1 段入れる(例:「製造業」ではなく
「製造業 × 現場に紙運用が残る中堅」まで具体化する)
- 「意識が高い層」のような心理変数だけの切り口は BtoB では
到達手段に落ちにくいので使わない
【出力】
- 10 案を番号付きリストで。各案は「切り口の名前」+「どの系統を
使ったか」+「一言でどんな会社か」の 3 点セット
- 10 案の後に、この 10 案でカバーできていない切り口の観点を
2〜3 個指摘する
【自社情報】
・事業内容:[事業内容や LP の URL・本文を貼り付け]
・主力製品と提供価値:[製品名と、何が解決できるかを記入]
・現在の主な顧客:[今取引がある会社の業種・規模を記入]
出力の確認ポイント:
うまくいかないとき:
種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: キット① で出した 10 案。自社の事業フェーズ (立ち上げ期 / 拡大期)。わかる範囲の市場感 (どの業種が多い・少ないの肌感覚でも可)。
プロンプト:
以下の【セグメント 10 案】を、3 つの評価軸で 5 点満点で採点し、
優先すべきセグメントを 1〜2 個に絞ってください。
【評価軸の定義(必ずこの定義で採点すること)】
- 市場規模:該当企業数・想定売上が事業目標を満たす大きさか。
大きいほど高得点
- 到達可能性:自社が現実的な予算とチャネル(名簿・広告・紹介)で
リーチできるか。到達しやすいほど高得点
- 競合密度:強い競合がどれだけ確立しているか。
競合が薄いほど高得点(競合が濃いと低得点)
【重みづけ(事業フェーズで変える)】
- 私たちの事業フェーズは【立ち上げ期 / 拡大期】←どちらかを残す
- 立ち上げ期なら「到達可能性」と「競合密度」を重視して解釈する
- 拡大期なら「市場規模」を重視して解釈する
【出力】
1. 10 案 × 3 軸の採点表(Markdown の表。各軸 5 点満点、合計列付き)
2. 単純合計の上位と、重みづけを反映した上位が食い違う場合は
その差を指摘する
3. 最終的に狙うべきセグメントを 1〜2 個に絞り、
「なぜ選び、なぜ他を外したか」を各 1 文で説明する
【セグメント 10 案】
[キット①の出力を貼り付け]
出力の確認ポイント:
うまくいかないとき:
種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: キット② で絞ったターゲットセグメント。想定する競合 3〜5 社の名前と特徴 (わかる範囲で可)。
プロンプト:
以下の【ターゲット】に対するポジショニングマップの軸を設計し、
自社が取るべき空白の立ち位置を提案してください。
【手順(必ずこの順で行うこと)】
1. このターゲットが購買時に重視する KBF(Key Buying Factor)を
価格・導入スピード・専門特化度・サポート・カスタマイズ性
などから 5〜6 個洗い出す
2. 洗い出した KBF から、互いに相関しない 2 軸を選ぶ。
「価格の安さ」と「機能の豊富さ」のように連動する軸を
両方使わない(対角線に並ぶだけの無意味なマップになるため)
3. 選んだ 2 軸に【競合】と自社を配置し、誰もいない象限(空白)を探す
【出力】
1. KBF リスト(5〜6 個)と、そこから 2 軸を選んだ理由
2. 2 軸のマップ上での各社と自社のおおよその位置(文章で座標を説明)
3. 空白の象限と、そこを取る場合の
「〜な会社にとっての、唯一の〜」というポジショニング文を 1 案
【ターゲット】
[キット②で絞ったセグメントを貼り付け]
【競合】
・競合A:[社名と特徴]
・競合B:[社名と特徴]
・競合C:[社名と特徴]
出力の確認ポイント:
うまくいかないとき: